“专业做事情的能力能影响一家公司做得有多强,组织系统则决定了一帮人能走多快和走多远。”在哈啰出行联合创始人、CEO杨磊看来,一家好公司,需要在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩,才有机会成为一家真正好的企业。

作为一家成立三年多的创业公司,哈啰出行不仅从激烈的单车大战竞争中杀出重围,更是成为服务超过3亿用户,业务覆盖单车、助力车、顺风车、换电和车服业务的头部出行企业。最近,GGV投资笔记专访了杨磊,从公司的组织管理角度切入,分享杨磊的创业心得。

管理方面,哈啰目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误,没出现过什么大的错误。我们创始团队一起共事很久,整个创始团队也比较团结,分工也很明确,高层的离职率也比较低,这一点在创业团队中很重要。

我们这个阶段在加大力度进行管理干部的优选优用,对干部的基本要求是:第一是“做正确的事情”,即战略选择上方向做对;第二,能“正确地做事情”,战术层面能比较好地把事情做好。

新东方董事会主席俞敏洪表示,新型冠状病毒肺炎(以下简称“新冠肺炎”)的爆发,给中国带来了严峻挑战,受其影响,从1月底开始,新东方就停止了全国所有学习中心的运营,这对新东方第三季度的净收入增长产生了约8-10%的负面影响,主要原因是2月的退班率及延期上课的人数高于正常水平。在此期间,新东方通过自主开发的OMO系统,平稳地将线下课程转移到了线上的小班直播,大大降低了疫情对新东方业务的影响。

大额现金管理的总体要求是“保障合理需求,抑制不合理需求,遏制非法需求”。大额现金管理业务情形以有现金实物交接的柜面业务为主,包含通过大额高速存取款设备自助存取款情形,并针对拆分、现金隐匿过账等规避监管行为制定防范措施。

“新冠肺炎无疑为我们的日常运营带来了挑战及压力,但在第三季度中,我们仍然积极推动扩展计划。”新东方首席执行官周成刚解释称,本季度新东方在现有城市新增了110个学习中心,并在张家港和南京开设了两所新的培训学校。截至本财年第三季度末,教室总面积同比增加约30%,环比增加11%,与2019财年末比较,增加21%。“我们预计中国的教育板块将迎来一波市场整合浪潮,没有强大的资本支持或线上教育系统的小型机构有可能无法在现时的艰难环境下维持下去,因此,这将为我们带来新的机遇。我们新的学习中心和强大的财务能力将推动我们进一步占领市场份额和巩固市场地位。”

孙国君称,当前有两方面需要经济增长来支撑:一是今年要优先保就业保民生,坚决打赢脱贫攻坚战,这需要经济增长支撑。二是经济下滑往往会导致一些风险,稳定经济运行事关全局。

之所以能放权、敢放权,背后是我与核心搭档们的关系。在我创业第一个阶段,HR体系搭建就是当时我的核心搭档来负责的,每天我会听搭档的规划,对方去执行并来给结果。这对对方来说也是更好的状态,与我搭档之后,一方面我们对于组织理解得比较通透,另一方面又能充分放权,让他尽情发挥,他很有成就感。从那时开始,我们团队基本上秉持了这种风格。

据介绍,近几年来,虽然我国非现金支付业务迅速发展,但流通中现金总量平稳,大额现金交易量继续增长,大额现金支取成为流通现金的重要投放渠道。越来越多的大额现金交易集中在特定领域、特定人群、特定时期,现金流通综合效率不高。为适应当前形势需要,我国亟需加强大额现金管理,以保障合理需求,抑制不合理需求,为遏制利用大额现金进行违法犯罪提供支撑。

周成刚强调:“在最初疫情肆虐的生死之际,是多年来一直不断努力升级的OMO系统,让新东方能迅速迁移所有线下课程到线上,大幅减少了疫情对我们业务所造成的影响,并让公司在本季度逆势取得令人鼓舞的成绩。未来,新东方会继续投放更多资源去升级技术平台,扩大OMO系统中在线工具的使用,并进一步开发教学内容和课件,以迎合线上线下融合的综合教学模式。同时,新东方还将为教师提供更高级的培训计划,提高他们的线上线下相融合的教学技能,以应对不断增长的教学需求。”

专业能力体系决定了一个组织有多强,组织系统决定一个组织能走多远

恒大研究院原院长助理罗志恒表示,财政政策与货币政策的协同性近年来持续提高。在当前经济社会形势下,政策组合应该是财政政策为主导,货币政策为辅。其中,财政政策主要起扩大总需求、救助纾困、优化产业升级的作用;货币政策主要是缓解市场主体的流动性紧张、配合财政发债。

数据显示,新东方2020财年第三季度学生报名人数约为1,606,100,同比上升2.3%。截至2020年2月29日,学校总数为99家,学习中心总数达1,416家,与去年同期相比净增252家( 2019年同期学习中心总数为1,164家),与上季度相比净增112家。

哈啰在提高“专业能力体系”上做了什么呢?举个很简单的例子,在共享单车的调度方面,我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术,由此我们可以比同行做得更专业,调度的科学化和效率可以大大高于同行。

我一直觉得,“用人”千万不要只用他们的“手”,这是非常非常错误的,“用人”一定要充分调动他们的自我意识,让他们为这件事情负责。何况,我们的业务团队整天在自己的业务里泡着,对业务的理解肯定比我深,我凭什么指挥他们这样那样去做呢?

比如我们最近希望用两年时间彻底改变内部的整个激励体系,原来的核心激励来自于工资,但以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低。你来公司工作,工资是最小的一部分,希望员工收入更多地去靠绩效来得到。

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人的危机感可能是两方面的,一是与生俱来的危机意识,二是不满足于当今的状态而有很强烈的危机感。这几年,除了2018年上半年比较开心以外,我从来没有觉得日子好过过:我们在今天的业务上面临着突破的压力,也面临着未来3年能让公司上一个更大台阶的压力。

再比如搭建城市管理体系,早期共享单车行业一些打法是有问题的,比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈:你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理,这些经理能在一个城市里把HR、PR、GR、运营的工作都梳理清楚,综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才,挑战就很大了。

交通银行金融研究中心资深研究员夏丹表示,“两新一重”是新与旧的组合。其中,既有新基建、新型城镇化,又有“铁公基”等重要且必要的传统工程。它们的共同意义在于“既促消费惠民生,又调结构增后劲”,体现了以民生为导向拉动内需,着眼长远扩大投资有效性。

从理解用户需求,到开发产品,再到把产品落实到业务,这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强。

对于大部分创业公司来说,管理500人是一个很大的挑战,管理5000人就更上了一个难度。随着哈啰这几年的快速发展,我们员工规模一不小心就已经超过5000人了。从我个人精力来讲,我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面。我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部,干部如果提拔对了用对了,其实就解决了60%-70%问题。如果干部没有选对,其他的工作都非常难推进,管理问题也会很多。

政府工作报告强调,积极的财政政策要更加积极有为,稳健的货币政策要更加灵活适度。

关于“创新直达实体经济的货币政策工具”,王青预计,可能围绕再贷款设计。下半年专项再贷款额度有进一步扩大空间,再贷款利率存在小幅下调可能。

比如,一旦绩效被评为A,当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖,甚至股票。再比如说晋升系统,早期的时候哈啰每年有两次晋升机会,但我们很快意识到这是有问题的,一年两次晋升会导致短短几年后整个上层的结构会稳固,新人就没法晋升了。所以2019年年初的时候我们就定了一个规则,把整个晋升的节奏改成除前线业务团队以外,大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望整个晋升体系更刺激、更结果导向一些,对我们这种需要狼性的公司来说会更好。

大部分人跟我创业会很有成就感,因为我充分放权

东方金诚首席宏观分析师王青认为,政府工作报告未设GDP增长目标,而是强调守住“六保”底线,意味着今年就业成为最主要的宏观经济管理目标。

目前,人民银行石家庄中心支行已制定了实施细则和应急预案,建设了大额现金业务信息系统,并指导银行业金融机构优化内部业务流程,加强人员培训,做好相关服务,以确保大额现金管理平稳落地实施。

创业至今,始终保有非常强烈的危机感

优秀公司的第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰早期特别突出,然而现在我认为它还能做到更好。“专业能力体系”其实体现在很多方面,在过往中国互联网创业环境里,很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事就拼命地扩团队,认为自己无所不能,但其实并不真正理解一家公司何时该出击,何时该修炼内功。

贝克汉姆一家如今在科茨沃尔德的家中躲避疫情。

最后聊聊哈啰如何看待“人效”。我们早期的氛围还不错,大部分同事我也能叫得出名字来。但对于任何一家公司来说,这个阶段很快就会过去。

从几个人的团队走到今天5000人的团队,我觉得我们的初心从来没有改变过,一直秉持着创业最初衷的想法。早期我们是谁,到今天我们仍然还是谁,没有改变什么。哈啰的核心还是发展好自己,想清楚怎么走好自己的路,以及自己的长远计划,这个比什么都重要。我们也希望将公司发展到再大一点,服务更多用户,带动更多人就业,为国家和社会创造更多的价值,这也是我们的愿景。

“受疫情影响,本季度我们的毛利率为56.8%,同比下降80个基点。 非GAAP经营利润率则上升30个基点,达14.6%。”新东方首席财务官杨志辉表示,除了净收入减少8-10%对新东方的盈利产生直接影响外,本季度新东方还增加了一些IT成本,以支持线下课程迁移到线上。为了减少疫情对盈利的负面影响,新东方积极调整了自身的运营策略,并在成本和支出方面做出了更严谨的控制,尤其是针对短期内最受影响的业务。

黄守宏认为,新基建是促进高质量发展、满足群众消费升级的需要。新型城镇化的重点是县城,顺应越来越多的农民在县城安家落户趋势,需要支持县城强化服务功能和承载能力,老旧小区改造也是需要的。传统的“铁公基”、水利、能源工程很多也都与老百姓生活密切相关。

也时常有人问我:作为一名85后,怎么去带领比你经验更丰富,年龄更长的团队?其实大部分同学跟我一起创业的反馈是:会觉得比较有成就感,因为我充分放权。

在已经运营三年多的创业公司群体中,哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面相比而言还是做得不错的。在我看来,一家好的公司,在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩。这样的企业才有机会做成一个真正好的企业。

当然,在放权之前,一些基本的原则我会谈得很清楚。比如我们的第一原则是“系统为上”,任何业务的重点都得讲究信息化。我们的任何一项业务,无论是前线的哈啰单车、哈啰助力车,都是大规模作战的生意,讲究的是“指挥有方,进退有序”,唯有靠管理体系和信息化系统才能做好;至于中台和后台,也同样需要管理体系和信息化系统来提供支撑。

有人问我,市场环境不好,你有没有危机感?其实我此时就非常有危机感,一家公司能活着,就已经非常艰难了。虽然在大的创业环境下,我们已经算活得不错的一家公司,但我仍然有非常强烈的危机感。

对于今年政府工作报告提出的“两新一重”,政府工作报告起草组负责人、国务院研究室主任黄守宏强调,“‘两新一重’建设,实际上体现了以民生为导向的、支撑内需扩大的重大方略举措。”

植信投资首席经济学家兼研究院院长连平表示,不设全年经济增长具体目标,体现了政府对总体目标考量上的审慎,使得后续政策可以相机抉择。另外,不设全年经济增长具体目标,为疫情后经济高质量发展腾出了更多空间。

“我们欣然看到,公司在本财年第三季度中依然取得了较稳健的财务业绩。净收入同比增长15.9%。新东方K12中小学全科教育业务取得约24%的收入增长。其中,中学业务取得同比约23%的收入增长,小学业务则同比增长约26%。”

在我看来,每个人最终的底层诉求,最重要的就是成就感,这就来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方,如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情,他会觉得是在执行命令,而不会有成就感。

货币政策方面,王青认为,降息降准及再贷款等方面的边际宽松空间扩大。其中,年内MLF利率有可能进一步下调40个基点,不排除央行适时小幅下调存款基准利率的可能,这将引导企业贷款利率持续下行约100个基点。同时,年内将有两次全面降准空间,总体幅度约1个百分点,将释放长期资金约1.6万亿元。

本质上,我认为一家真正的优秀公司得具备两个核心内容,第一是“组织系统”,包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等,它本质上决定了一帮人能走多远。至于公司业务具体怎样去做,老实说我不用太操心,因为我们每个负责业务的骨干们也都非常能干,他们有自己的办法。

“人效”是有科学计算方式的,我也知道想要提高人效,完全可以向阿里、华为去学习。但是我最认的一件事是:每天去办公楼里走一圈,看看大家的工作状态是不是积极,是不是忙得热火朝天。我首先相信自己的“体感”,也相信我和不同团队聊天的真实感受。

罗志恒认为,当前已进入常态化疫情防控阶段,出于推动经济恢复发展的需要,需尽快发行抗疫国债,尽早发挥作用。筹集方式大概率是向商业银行定向发行。

虽然哈啰如今的人数超过5000人,人效在相关同事的管理下有了很大的提升,现在也在热情欢迎行业内外的专业人才。但我的理念一直是,与其盲目扩招,不如把效率和工资待遇提上来。我们一直认可优质的人才,有些工作如果一时没有招到合适的人,也绝对不允许这个组织很平庸。

俞敏洪补充道:“尽管最近疫情在全球各地大爆发,短期内我们仍将继续面临疫情所带来的各种负面影响,特别是海外相关业务,包括海外考试准备和出国留学咨询业务,但新东方致力为客户提供最佳教学质量和学习体验的决心并没有改变。长远来看,我们对业务的前景保持乐观。尤其随着中国的疫情逐渐受控,各地公立学校亦开始陆续宣布开学计划,这对新东方在国内的业务起了积极作用。”

组织系统的理论非常分散,也非常零散,它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人,让我们这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向,让你在竞争中比别人做得更好。

说回“组织系统”,组织系统其实是帮助一帮人能发展得有多快、走得有多远。这是很多创业公司关注的问题,如何搭建它?我认为,组织系统核心责任是管好团队的一把手,同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。

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财政政策方面,罗志恒认为,总体力度符合预期。从历史看,赤字率首次突破3%,赤字绝对规模为3.76万亿元,为历年最高,有效对冲疫情对减税增支的影响。包括赤字、专项债和抗疫特别国债等在内的财政刺激总规模或高达8.51万亿元;筹措方式更加多元化,积极盘活财政存量资金,最大化发挥财政资金效率。

河北省对私账户管理金额起点为10万元(含),对公账户管理金额起点为50万元(含)。即个人存取款10万元以上、单位存取款50万以上都需进行预约和登记制度,取款注明用途,存款注明来源,纳入大额现金管理信息系统,实现信息支撑与共享。

我始终觉得,CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板,这样的公司没有生命力,更没有战斗力,因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗,其他人都在打工。我见过非常多“孙悟空”型的老板,他们自己能力超强,但是所领导的团队却平庸。如果一件事老板总是亲自做,就证明团队里没有其他人比老板做得更好,就意味着不会生长出真正的人才。真正好的老板就应该学会“什么都不做”,只有这样,团队才能无所不能。我不想享受那种“孙悟空”的成就感,那种成就感应该让我的团队去享受。

每个人在一个组织里承担的责任和使命是不一样的,特性也不一样。哈啰这三年时间,在不同的阶段,与我核心搭档的同事换了好几拨。一家企业在不同的阶段,要依靠不同特点的人才。一家公司如果十年里整个核心管理班子没有什么变化,会是非常危险的。我们在早期就建立了一种共识:大家要“能上能下”,理论上所有S6级、M4级的同事要无条件服从公司调动。随着公司规模的扩大,我也看到我们早期的一些创业理念与文化在被稀释,新老团队之间的信任没有充分地建立起来,一些基本的管理架构搭得还不够好。这些我们也在不断解决。

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中国人民银行石家庄中心支行的工作人员表示,在实际生活中,对私账户10万元的大额现金管理起点不会明显影响到社会公众的日常经济活动。一是目前我国如现金、票据、转账、网上、移动等支付方式多且应用广,多元化支付方式能够满足绝大多数社会公众日常生产生活的需要。二是绝大多数社会公众日常现金使用量,都会低于规定的大额现金管理金额起点。三是在合法合理的前提下,公众存取款自由受充分保护。只要客户依规履行登记义务,大额存取现并不受到限制。四是对主动提出现金服务需要的社会公众来说,银行业金融机构会提前做好现金服务保障措施,进一步提高现金服务水平。

相反,我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候,我们对于这类城市经理的定位就调整为可以是一个刚毕业的学生或者是走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的整个能力拆解得比较细,并且让大部分的工作通过人工智能和大数据等技术来实现智能化决策。比如一个城市该增加车还是减车?每天的KPI是多少?如果车被弃到郊外如何再运回来?我们能够让这些答案都由系统来确定,一定程度上减少对人工经验的依赖度。